近日，“开拓创新与回顾总结——公立医院改革（十五年）座谈会”在北京市肛肠医院（北京市二龙路医院）召开。
这场由中国人民大学与北京市西城区卫生健康委联合主办的会议，聚焦二龙路医院15年改革历程。从2010年深陷发展困境到如今成为区属医院标杆，这家医院如何用15年改写命运？背后又藏着哪些改革“密码”？
实践
靠改革走出“谷底”
2010年的北京市二龙路医院，正站在改革的十字路口。作为北京市西城区的区属医院，其平均住院日高达19.07天，病床周转效率低下导致患者积压与资源浪费并存，医院运营亏损严重。为了在“谷底”求得生机，医院与中国人民大学医改研究中心合作，以绩效管理为突破口，启动了至今为期15年的系统性改革。
这场改革的核心在于建立一套“驱动型绩效管理”体系，通过“医院-科室-岗位”三级绩效架构，将医改目标层层分解为可量化的考核指标，覆盖医疗质量、服务效率、成本控制等多个维度。
在改革初期，二龙路医院大胆突破常规，重构绩效考核与分配体系，以优化资源配置、提高资源使用效率和加强科室间协作为导向，设定关键绩效目标，将医疗服务量的提升直接作为绩效激励措施，同时也将组织发展与个人发展深度绑定。
以医院药剂科为例，2012年正式实施驱动型绩效管理后，医院药剂科取消了科室员工的药品流水绩效，转为关注药品管理和临床药师工作，将药事服务能力、处方审核、处方有效性、药学查房、抗菌药物使用强度等指标纳入考核。改革一年后，药剂科员工绩效收入快速增长。由此打下的基础也让医院在2017年北京市医药分开综合改革中实现平稳过渡。
改革过程中，二龙路医院尤其注重将绩效管理与专科建设相结合，推动改革进一步深化。2014年，医院成功晋级三级甲等中西医结合医院。围绕“大专科、小综合”的发展目标，医院进一步细化考核维度与指标，在全院各个专业建立病种、手术、治疗及操作的映射关系，将技术水平和复杂程度作为绩效评价和考核的重点，推动医院科室间形成内部竞争机制，促成优势专科发展。这一阶段，医院更加注重医疗服务质量和效率，建立质量绩效考核体系，丰富诊疗形式、上下转诊、服务评价等维度的考核指标，从“规模驱动”转向“质量驱动”。在此期间，二龙路医院还牵头开展了专科医联体建设，与全国23家医疗机构签约，将绩效标准化协同到多组织管理中，并基于不同发展阶段制定不同目标和指标，通过技术输出、同质化管理和绩效联动，推动分级诊疗落地。
进入“十四五”时期，二龙路医院向高质量发展转型。此时医院已跻身全国肛肠专科第一梯队，战略定位转向“大专科、强综合”。为加快国家级重点专科建设、加快数字化转型，医院开始探索制度创新与技术创新双轮驱动的路径。
一方面，医院以患者全周期健康管理和疾病全链条诊治为核心，制定重点绩效管理措施，强化项目管理体系，盆底疾病、肿瘤、炎症性肠病等专病全部实现中心一体化诊疗；另一方面，打造全院一体化信息系统，覆盖线上线下一体化服务、智能导诊、AI病历转译等功能，大大提升服务效率。信息化赋能下，医院建立起穿透式运营管理模式，数据监控直达医嘱行为，实现了对耗材使用、医保费用的实时管控。
15年的改革带来了显著成效，二龙路医院运行效率大幅提升：2024年，医院的平均住院日降至7.02天，病床周转率提高3倍，年门急诊量达40万人次，年手术量达1.5万余例。与此同时，医院公益性得到充分彰显，患者满意度长期位居区属医院前列，门急诊、住院患者次均费用低于北京市三级医疗机构门急诊、住院患者次均费用。医务人员也在改革中获益，收入水平与专业能力同步提升，医院走出“谷底”，一跃成为西城区效率最高、效益最好的区属医院。
理论
驱动型绩效管理让医院主动适应改革
中国人民大学医改研究中心主任王虎峰与中国人民大学国内合作办副主任、人口与健康学院副教授曹琦作为二龙路医院改革“智囊团”的核心成员，在本次座谈会上详细阐述了这场历时15年的改革背后的理论支撑与实施路径。
王虎峰将公立医院改革划分为四个关键维度：体制改革、机制转化、管理创新、优化服务。他表示，二龙路医院的改革实践印证了这四个维度必须协同推进，缺一不可。在体制机制层面，医院率先打破传统的“以药养医”模式，通过取消药品加成、建立现代医院管理制度等举措，重构了医院的运行机制；在管理创新方面，该院创造性地将平衡计分卡、KPI（关键绩效指标）等管理工具与医疗行业特点相结合，建立了覆盖医院、科室、个人的三级绩效管理体系；在优化服务上，通过流程再造和数字化转型，显著提升了患者就医体验。特别值得一提的是，医院将绩效考核细化到每个岗位、每个班次，这种精细化程度在全国公立医院中较为难得。
曹琦介绍，二龙路医院的实践完整经历了新一轮医改以来的各个关键阶段：从2010年试点起步期的“四分开”（管办分开、政事分开、医药分开、营利性和非营利性分开）探索，到2015年综合改革阶段的腾空间、调结构，再到2017年建立现代医院管理制度，直至当前的高质量发展阶段。在每个阶段，医院都能敏锐把握政策导向，及时调整发展战略。比如在医药分开改革前，医院就前瞻性地对药剂科绩效体系进行改革，使其从利润中心转型为药学服务中心，为后续政策落地打下坚实基础；在DRG（疾病诊断相关分组）付费改革中，又率先开展病种成本核算，引导临床路径优化。这种对改革政策的主动适应能力，正是驱动型绩效管理的精髓所在。
针对“医院改革空间有限”的质疑，王虎峰提出“分层协同治理”理论，即不同层级的管理职能各有侧重，政府、医院、科室三个层面共同协作，相互配合，才能实现改革和发展目标，满足人民群众的卫生服务需求。
“二龙路医院的改革与三明医改的总体精神相契合，改革目标和改革路径相一致，都致力于让公立医院回归公益属性、减轻患者就医负担、提升医疗服务质量。”王虎峰表示，未来将推动二龙路医院绩效改革与人工智能技术融合，通过智能绩效管理，进一步释放改革效能。
观察
国家卫生健康委体改司司长 杨建立：
党的二十届三中全会进一步提出“深化以公益性为导向的公立医院改革”，并作出一系列新部署新要求，为下一步全面深化公立医院改革指明了方向，提供了遵循。
公立医院改革是整体性、系统性、协同性的改革，涉及广大人民群众的切身利益，需要各界广泛参与。二龙路医院的实践证明，校院合作模式能有效将理论转化为实践，希望地方党委政府、高等院校、政府智库等有关方面对公立医院改革给予更多支持和参与，携手为我国公立医院改革与高质量发展贡献力量。
中国人民大学副校长 王小虎：
中国人民大学与二龙路医院的合作生动诠释了公立医院在坚持公益性导向下实现高质量发展的中国路径。中国人民大学希望在现有基础上，与北京市西城区、二龙路医院在教学、科研、人才培养、数智技术方面加强合作，推动理论研究与实践探索的双向赋能。
北京市西城区副区长 宋玫：
二龙路医院15年改革历程是北京市西城区公立医院改革的缩影。近年来，西城区“三医”协同不断深化，未来将继续支持公立医院改革，加强政策引导和资源投入，推动公立医院在提升服务质量和效率、促进区域医疗协同发展等方面取得更大突破。
国家卫生健康委卫生发展研究中心党委书记、主任 诸宏明：
二龙路医院的发展体现了资源均衡布局、特色传承及错位竞争的成功，在绩效创新驱动、学科建设和数字赋能方面亮点突出。建议医院在数字化转型的同时充分考虑适老性服务，进一步促进区域内优质资源的横向延伸和带动，形成整体效应。
北京大学中国卫生发展研究中心副主任 刘晓云：
二龙路医院的改革中，驱动型绩效管理是促进医院发展的关键措施，实现了改革和发展的有效结合，期待其改革经验能更广泛传播。同时，建议医院继续在整合型卫生服务体系建设方面拓展，推进“防治管康”一体化服务，形成更加完善的医疗服务链条。
中国人民大学公共管理学院、求是书院副院长 胡宏伟：
从二龙路医院的案例来看，改革是公立医院的生命线，精益性和内涵性是根本出路。希望下一步信息赋能由医院拓展到医联体建设中，实现更广泛的信息共享，并进一步深化对二龙路医院改革经验的研究，结合三明医改精神，为公立医院改革提供更深入的理论支持和实践指导。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长 刘颖：
驱动型绩效管理既丰富了医院绩效管理的理论体系，也为公立医院的改革实践提供了深刻指导。在公立医院改革这一系统工程中，人力资源管理发挥了驱动改革的核心职能。需前瞻布局、数智提效、人本凝心，推动实现患者获益、医院增效、员工满意的公立医院改革目标。
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文：健康报记者 刘嵌玥
编辑：连漪 杨真宇
校对：马杨
审核：秦明睿 徐秉楠