1. 管理者失败的最常见的原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。职位变了，不仅需要为之做出贡献的成果会改变，绩效的三个维度（①：取得直接成果；②：确立并不断强化价值；③：培育和开发将来需要的人才）的相对重要性也会改变：
1）：管理者应该明确：什么事情是只有我能做，而别人不能做，而且我要是做的很好，就能让公司变得大不一样的？
①：管理者应该有意识的记录自己的时间使用情况，并对自己的时间进行剖析，归类。比如
---哪些时间是用在公司开发客户上
---哪些时间是用在维护老客户上
---哪些时间是用在团队流程管理上
---哪些时间是用在团队培训上
②：当我们从做业务转为做管理的过程中，思维和习惯有惯性是正常的，我们要做的是觉察，复盘并落实。觉察我们是否为了不太重要的事情而耽误了自己的时间
③：要学会授权，并在授权的时候明确交付的标准
④：如果重复做一个事情超过3次，就要停下来想一想，这个事情能不能形成一整套的SOP, 然后让别人去做
⑤：作为管理者，当自己的时间大部分被客户占用的时候，应该想办法解决这个困境：
---可以单独招一个业务助理，也可以是业务员，把内部事项的工作让他们完成
---刚开始的时候，可以先让他们做，逐步建立相关的SOP, 然后自己反馈给客户。
---拉群跟客户聊，重要的里程碑的事情自己把握。当业务助理/业务员足够专业的时候，寻找一个契机（如老板出差），让他们接触客户
2） 管理者要明确目的，这个目的要与组织的目标相关。因而，对公司里的核心人员进行访谈是必不可少的一个环节（特别是年底的时候）；同时核心人员有异常，也要对其进行访谈
---问他们：这一年自己的工作的成效如何? 对自己的打分是多少？对明年销售额达成的信心指数是多少？如果开发新市场的话，满分是10分，对明年这个市场开发销售达成的信息指数是多少？如果是6分，问这6分的依据是什么？还差4分，你觉得什么条件，什么情况阻碍了达到10分？我还需要为你做什么，为你赋能什么？你还有什么顾虑点
---刚做管理者时，可以对人员进行一对一摸底，问：加入我们公司的目标是什么？你希望在公司获得什么样的资源？你看中公司的哪些板块？（工作氛围？奖金？）明年的期待值目标是什么？看出他如何看待我们的现状，以及对未来的一个想法是什么样子。如果他说4-5分，可以问他打算怎样去做提高到8-9分
---这种打分机制，也可以用在面试的时候如何筛选出和我们公司发展战略相匹配的人才
2. 针对招聘的时候，工作职责没有写全，后面安排其他工作，员工积极性不高的问题解决办法：
1）在招聘的时候，工作职责上特别需要注意加上一条：上级主管交代的其他事项
2）要明白，下属就是来为老大服务的，工作适当加量没有什么不妥
3） 不要动不动就设置奖励，奖励多了，就会变的无穷无尽；持续性的工作，可以适当设置奖励，偶然性事件，无需设置任何奖励
4）要让员工明白：有做事的机会是很难得的，让一个人多做事，才能更快成长
5）作为管理者， 首先气势上不能弱！同时要对下属的收入有影响权。
6）慈不掌兵，恩威并济。如何做到恩威并济？
①：管理者的使用说明书用起来！明确告知员工，不要在公开场合反驳自己，可以私带上他的理由来找我，我们可以探讨这件事。
②：气势上不能弱，自己想明白要做的事情，就要明确的告诉对方，这个事情必须要做，要把这种坚定感传播出去。该用命令的语气就用命令的语气。你希望对方按照你的标准来做事，就用命令的语气。涉及到你的具体的指标的时候，不要给对方讨价还价的余地。比如：要交销售数据，就要明确这个数据需要什么样的要求，最迟什么时候交上来，直接命令，不要说行不行之类的。
③：多刻意练习自己说话的坚定感
④：涉及到具体工作标准和工作目标的时候，不要太考虑对方。该命令就命令
⑤：业余时间，该给恩就给恩
3. 员工不按时交报表怎么办？
1）首先要注意，KPI 的考核应该以结果为导向，而应该关注过程。所以对于日报，周报这种，没必要加入KPI 考核
2） 明确需要员工交日报周报的目的是什么？对员工有什么用？很多时候，太频繁的日报周报并没有成效
3）员工执行力不强很正常。公司初创阶段，如果员工的执行力很强，往往留不住人才。
4）我们要培养自己讲故事的能力。比如说自己是如何做成这个客户的，进行内部成交复盘。
5）可以员工之间进行对比，让其他员工知道交报表有什么好的结果，其他业务员获利的是什么？
6）对于新进员工，我们要给到他明确的方向，明确的指标以及明确的需要做的事情，这些作为他试用期考核的标准。渡过这个阶段后，应该以结果为导向，不必太在意这些日报周报什么的。最终，应该以公司文化和公司价值观为导向，留住人才。发展的问题要用发展的眼光来解决。
7）公司最重要的2点：有足够的后备力量和有标准的SOP
8) 员工离职，我们要及时复盘，关键节点找关键问题。他带给我们的是什么？
9）公司持续发展，最终靠的是：我们的行业和产品有持续赚钱的能力
4. 如何有效开会？
1. 首先，我们要明确：开会的目的/目标是什么？为什么要做这个事情？开会前做了哪些准备？
2. 开会事项先明确主题：事件， 目标（开会前说明），现状，如何达到目标？
3. 会议要有to do list 出来，即开完会大家要知道怎么做。
4. 没有结论的会议等于浪费，会议是寻找有价值的结论。
5. 真正有代表性的案例才需要开会分享，分享过多，用处不大。
6. 会议的初衷是什么？必须要开会才能解决这个问题吗？有没有其他的替代方案？比如：是否可以做成文本文档，写成邮件，录视频成为后来人了解信息的途径，作为培训的资料包等等
7. 内容分享会没必要开会，只宣布结果没必要开会。开会是做决议的，比如：为了拿到订单，我们需要怎样配合，这个需要开会!
8. 会不在多，而在于结果，投入产出不高的时候，考虑有没有更好的替代方案。
9. 会必有议，议必有结果，有结果必有跟进，有跟进必有落实！