日前，由健康报社主办的“以评促建 行稳致远”推动公立医院高质量发展交流会在线上召开。在“肿瘤医院高质量发展篇”分论坛上，肿瘤专科医院院长们分享了以三级公立医院绩效考核（简称“国考”）为抓手，促进医院内涵建设的经验，从不同维度阐述了医院提质增效的路径与方法。

会议主题报告环节由天津市肿瘤医院院长郝继辉主持，讨论环节由中山大学肿瘤防治中心副院长刘卓炜主持。

浙江省肿瘤医院副院长朱滔：

建立三位一体战略发展体系

我院虽处于“半山”，但心向“高峰”。医院致力于打造成为国内标杆、国际知名、患者首选的研究型肿瘤中心。为此，我院制订了“355”战略规划，努力形成人才培养、临床研究、运营管理三位一体的战略发展体系。

“355”战略规划中的“3”是指要在肿瘤精准诊断、精准防控及转化研究3个领域实现关键突破；第一个“5”是指要搭建生物样本中心、肿瘤大数据中心、实验动物中心、成果转化中心及重离子研究中心5个国家级平台；第二个“5”是指要完成发展前沿诊疗技术、建设平台和学科团队、打造一流重点专科、完善肿瘤防控体系及辐射周边引领发展5项主要任务。

在人才培养方面，我院引才和育才两条腿走路。在引才方面，我院凝聚海内外高层次人才，柔性引进25人，全职引进40人；在育才方面，我院在原有人才计划的基础上，推出“人才振兴人才培养计划”“30、40、50”计划，遴选培养对象47人。

在医保支付方式改革中，我院把CMI（病例组合指数）值较低的诊疗项目从住院部转到门诊，同时进一步做大做强食管癌、胃癌等强势病种；通过机制创新实现科研突破，通过专聘、双聘、国家科研类基金、青年科研设计大赛等，实现对科研项目的精准扶持，增加科研产出。

此外，我院还托管了4家医院，并与省外6家医院建立了合作关系，建立省内工作站近60个，织密肿瘤防治网络。在全省各市的支持下，我院协助开展肺癌、肠癌、胃癌患者筛查工作，并让他们做好相应的筛查项目。这些筛查数据得到了国内外的认可，并写入相应的临床指南。

江苏省肿瘤医院副院长周国仁：

绩效改革不求一步到位

医院绩效考核要兼顾效率、公平、质量，且成本可控，同时还要凸显战略导向，这就需要依靠大数据，不断调整总结和持续改进绩效考核方案。

我院是一家专科医院，绩效考核方案需要体现肿瘤诊疗的特点。纵向上，我院针对肿瘤外科、内科、放疗科提出不同的考核方案，并划分基础考核与专项考核。其中，基础考核突出临床特色考核，分为手术系列、非手术系列、门诊系列。横向上，我院把绩效考核分为医疗组织考核与个人考核，包括病种、手术难易程度、日间手术等考核。

我院绩效考核强调细化预算，包括业务预算、资本预算、财务预算等。为此，我院要确定预算发展目标，细化预算编制，从战略管理、内部控制、信息系统、会计核算、绩效管理、成本管理等方面促进财务管理一体化。同时，我院重视资产管理，内部实行全流程分工管理，力争管理的制度化、制度的流程化、表单的信息化；外部以“国考”为抓手，通过有效管理对资产实行精准把控。

此外，我院强化运营管理，将“国考”理念与政策贯彻到临床一线，并设置专职运营管理员，全方位负责科室运营工作。

我院高度重视“国考”，按照临床核心指标改进科室质量安全，并对相应的指标进行分析，提升小组诊疗能力。我院要求各科室开展诊疗质量与安全管理小组活动，开展出院患者满意度线上评价工作等。经过一系列改革，我院各核心指标明显改善。

通过“国考”我们也体会到，适合自己的绩效考核方案就是最好的方案，院内绩效改革不求一步到位，小步慢跑比大踏步前进更易成功。

在会议讨论环节，与会院长就肿瘤专科医院的精细化运营管理、提升医院科技含量与服务水平、实现医院新突破等发表了观点。

山西省肿瘤医院院长马晋峰：

我院以26个“国考”监测指标为重点抓手，加强内部考核和评价。其中，我院高度重视监测医疗质量指标，尤其重视出院患者手术占量比、出院患者四级手术量占比、每百名卫生技术人员科研项目经费3个监测指标。目前，我院四级手术量占比约为60%，三级手术量占比约为20%。得益于“国考”，我院对科研工作更加重视，这几年每百名卫生技术人员科研项目经费明显增长，2018年为40万元，2020年增至160万元。

在医保支付方式改革方面，我院做了充分准备，提前1个月组织专家对每个病种的谈判内容做好准备，并进行试讲。明年，我院药物临床试验签约金额为1亿元~1.5亿元。届时，我院将大幅增加科技与人才方面的投入。

中国医学科学院肿瘤医院

深圳医院院长王绿化：

2017年上半年，我院开始正式运行，在很多方面还存在短板。目前，我院四级手术量占比为50%～60%，估计今年的手术总量将达7000例，与老牌医院相比还有很大差距。要想赶上其他医院，我院需要在手术量上有所积累。

在医疗质量方面，我院抗菌药物的药占比得到有效控制，医护人数比例较为合理，但儿科与中医等科室的人员配置仍存在一定的困难。一家医院走上正轨要5～10年时间，达到国内领先水平还需10年，不可一蹴而就。到2025年，我院床位将达2300张，质子治疗加速器将达10台，进入快速发展阶段。

上海市胸科医院副院长侯旭敏：

我院以心脏疾病、胸部疾病诊治为特色。胸部疾病诊治主要集中在胸部肿瘤诊治上，发展目标是成为研究型专科医院。为此，我院主要推出四项举措：第一，在医疗质量方面，我院加强开展多学科协作（MDT）与日间手术，目前已经成立12支固定的MDT团队，并推出MDT门诊，并与MDT病房无缝衔接。MDT门诊治疗的疑难重症患者被收治在联合病房中，并由MDT团队进行全程管理。第二，我院发展始终围绕人才培养与学科发展两大主题。在人才培养方面，我院推出高端人才培育计划、“3+5+X”卓越青年培养计划、“1+3+6”引智计划和国际访问学者计划。第三，我院通过检查一日通等措施提高患者对门诊服务的满意度，同时借助信息技术来提升患者满意度。第四，我院成立了专门的运营管理部门。

无论绩效考核和医保支付方式如何改革，医院都要找准自身定位，真抓实干，不断提升医疗质量。作为医院的管理者，医院领导班子应该紧抓医院发展重心，做到“人无我有，人有我强”。

天津市肿瘤医院副院长张晓亮：

作为中国肿瘤学科的发源地，天津肿瘤医院经过161年的发展壮大，形成了比较深厚的底蕴，有比较优良的办医传统和专科特色。近年来，我院多举措提升运行效率。

第一，做好医疗能力和医疗质量“加减法”。“加法”是指学习其他医院的经验，如设置专病门诊和实行预住院模式等。“减法”主要是指医院进行一体化结构管理。

第二，提升日间病房诊疗能力，增加日间抗肿瘤诊疗人次。

第三，以创新技术推动特色技术发展。

我院突出医院运营管理，通过运营破解结构调整难题，加强管理，解决资源匹配问题。我院增加含金量较高的服务项目收入，特别是提高治疗、床位等服务收入占比，同时把绩效纳入科室绩效考核，减少药品和耗材的使用。在整体成本控制上，我院成立成本核算小组，启动项目成本与病种成本全成本核算。

为提升医患双方的满意度，我院成立医院文化建设委员会和健康促进委员会，开设预约服务中心，实现门诊患者诊疗的一站式完成；充分发挥工会的作用，丰富职工生活。

江西省肿瘤医院副院长易波：

我院成立绩效运营办公室，对各学科近3年的运营指标进行测算。测算后，取这3年以来最好的成绩再下调10%作为年度和月度考核指标，并向各学科分解任务。我院以MDT团队建设作为抓手，建立江西省肿瘤平台，积极引进人才，通过促进科室诊疗的规范化和丰富肿瘤诊疗模式，扩大学科的影响力。

四川省肿瘤医院副院长廖洪：

针对近3年的“国考”数据，我院组织全院中层干部进行分析，以相关指标为抓手，抓好科室学科发展。

我院要求各科室学习研究“国考”指标，职能部门及时通报“国考”数据，以便及时进行整改。此外，科室负责人还要懂学科的运营管理，出现医保基金异动，要立即邀请医务部门人员共同分析。

文：王天鹅

编辑：刘欣茹

审核：韩璐