我们通过八篇文章，讨论了异常采购订单产生的原因、危害和解决思路。

  其中，最重要的影响之一为计划调整对采购的影响，接下来，我们重点讨论异常计划（生产）订单产生的原因，以及背后的解决思路。

  在讨论计划之前，我们先把思路再扩展下，从指标切入，结合计划流程项目，PSI（产销存）谈谈计划的顶层思考。

  以前的文章中，我们讨论过流程框架以及企业重要的流程清单，真正产生直接价值的流程为LTC（商机到回款），这条流程为企业带来营收（回款）。

  而要顺利的产生回款，我们首先要为客户创造价值，对计划体系而言，就是要准时交付，换成指标就是DDP（客户订单履约及时率）。

  但是，要确保DDP的达成率，交付能力（交期）又是基本功，换句话说，交期快，DDP达成才有保障；而交期慢，DDP达成就没有信心；

  就像一个人一样，反应很慢（背后有习惯、专业能力等多种原因），怎么可能好的工作效率和质量呢？

  按上推理，交期似乎成为了DDP的前置指标。

  于是，在优化计划流程时，把大部分的精力投在如何研发及售前前置、如何推动产品的标准化、如何将生产过程串改并等，以确保整体交付流程的效率；这有问题吗，当然没有。

  但是，我们不要忘记了，客户满意才是我们初心。

  就像质量的定义一样，质量管理专家朱兰提出，从客户角度出发，产品质量就是产品的适用性。

  即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度，适用性恰如其分地表达了质量的内涵；而不是产品功能越多、品质越好才叫质量。

  同样的道理，如果过于追求交期的缩减，到了一定程度后的改善是需要成本的，还不排除动作变形。

  例如，为了缩短交期，提前大量备库（备原材料、备半成品、备成品等），客户正式订单下达后，直接调单发货，交期可以短至2~3天；

  这是客户需要的吗，大部分情况，显然不是；本质上客户不关心交期，它关注准时交付。

  提前备库益处多多，例如可以削峰填谷实现均衡生产（客户订单往往具备周期波动性），可以快速交付客户的订单（指标上交期表现也会不错）；

  同时，在财务表现上也会有收获，例如规模、产值、人均效率和制造费率等，均会趋良飘绿（与股票恰好相反）；这种家里有粮，心中不慌的做法，结合指标趋动，被大多数企业所热衷。

  马云说过，接一万个订单不是能力，接一个订单才是能力。提前备库在获得收益的同时，会掩盖诸多问题，例如制造不良品、设备异常、生产异常、采购交付异常、库存资金积压等，以及对现金流造成的影响；严重地讲，是一俊掩百丑。

  真正的能力，是客户订单来了，我们整个供应链（企业内部价值链+外部供应商等），以库存最低，流程反映最快（软势力），这样的快速的交付响应能力才是我们不懈追求的目标。

  所以，我们要谈的计划改善基于的土壤，不是按库生产模式（MTS：make to stock）；

  而是按单模式（MTO：make to order），甚至按设计生产模式（ETO：engineering to order）；当然，面向订单装配（ATO：assemble to order），在特定的场景也是可以应用的（待续）